RESÚMENES
FUENTES INFORMATIVAS
SOBRE CLIMA LABORAL
Fuente 1:
Un sinnúmero de
tensiones en la sociedad y en las organizaciones se originan a causa
de las distintas percepciones que experimentan quienes laboran en un
mismo ambiente. Las personas les dan diferente significado a las
situaciones y a los estímulos. Así, el concepto de clima, aplicado
a las organizaciones, se refiere a los factores ambientes percibidos
conscientemente por quienes allí trabajan. Si bien “clima”
estaría englobado en la cultura empresarial, esta cultura se refiere
a los valores profundamente arraigados que orientan las creencias y
percepciones de los participantes. Otra distinción corresponde a la
actitud adoptada: el clima reflejaría las percepciones de los
trabajadores, mientras que la cultura correspondería al punto de
vista de los directivos, de los sujetos con mayor poder en la
empresa.
El origen de clima
organizacional se remonta a la década de los años treinta del siglo
XX con las investigaciones sobre climas sociales de Kurt Lewin, en
las cuales se buscaba comprender las interacciones entre los miembros
de un grupo como parte de un medio social más amplio. La importancia
del contexto es rescatada por la psicología de la percepción de la
escuela alemana de la Gestalt. Las percepciones dependen de las
configuraciones o de la forma cómo se organizan las características
o estímulos del ambiente. Así el clima es considerado una Gestalt
(totalidad organizada y signficativa) basado en las percepciones y
conductas de los miembros en un contexto determinado. Lo que
constituye el clima es el significado que las personas atribuyen a
sus experiencias en una situación concreta.
Libert y McGregor
emplearon el concepto clima organizacional (o clima laboral).
Buscaban comprender el modo en que los directivos crean el clima en
el que los subordinados realizan sus tareas y el modo en que las
ejecutan dentro del contexto organizacional. Así los directivos
buscaban reforzar determinados climas que redundaran en un mejor
funcionamiento y logro de objetivos en la empresa. El clima
proporciona una especie de fotografía de los elementos más
observables en la cultura organizacional.
En la actualidad el
clima organizacional abarca no sólo las percepciones compartidas por
los miembros de la organización sino también las políticas, las
prácticas, los procedimientos (formales e informales) . El problema
de esta definición es que el clima se mide por las percepciones
individuales y no toma en cuenta el acuerdo o consenso que debe
existir entre ellas a cierto nivel (como equipo, departamento,
organización). Así, se han distinguido tres tipos de clima:
psicológico, agregado y colectivo. El psicológico corresponde a
las percepciones individuales de las características del contexto.
El clima agregado considera que es necesario el acuerdo entre los
miembros que lo constituyen. Y el clima colectivo identifica a los
miembros que comparten significados comunes en una situación dentro
de la organización.
Fuente 2
Un concepto que permite
entender mejor ciertos aspectos de los negocios es el de clima
laboral. Se refiere al conjunto de rasgos estables en las relaciones
entre las personas y la empresa. Se deben observar ciertas
condiciones para que la organización logre un óptimo clima laboral.
Un primer factor es el
incremento de los sueldos que motive a los trabajadores a
esforzarse cada día más. Si el trabajador aprecia que sus esfuerzos
son reconocidos y premiados, se esforzará más en beneficio de la
organización. Por eso hoy las empresas están fomentando un esquema
de compensación dinámica en cual se premia el esfuerzo de sus
trabajadores.
Otro factor importante
para fomentar un buen clima laboral es contar con una organización
adecuada, clara y precisa, de los elementos que conforman la
empresa: puestos, políticas, procedimientos, manuales de operación
deben estar claramente establecidos; saber si existen métodos
operativos, si se trabaja mediante procesos productivos, etc. Se
debe tener claro qué actividades se seguirán realizando y cuáles
tendrán que delegarse.
El liderazgo, es
decir, la relación entre jefes y subordinados es un factor clave
para mejorar el clima laboral. Pero existen, básicamente, dos tipos
de liderazgo : el autocrático, que concentra todo el poder en su
persona y, por otra parte, el flexible, donde el líder es un
supervisor que no se inmiscuye en el trabajo de otros. En la
actualidad los especialistas consideran que el líder debe disponer
de una amplia gama de actitudes y adaptarse a las distintas
circunstancias. Por eso el líder debes ser intuitivo y contar con un
profundo conocimiento de la organización.
El reconocimiento a los
trabajadores es un factor muy importante que suele ser descuidado. La
valoración del trabajo realizado en forma apropiada contribuye a la
generación de una ambiente laboral agradable. Cuando una persona es
debidamente estimulada, hará cada vez mejor su trabajo con el
consiguiente aumento en la productividad de la empresa. Se debe
cuidar de otorgar las mismas recompensas en igualdad de
circunstancias para evitar favoritismos y conflictos entre el
personal. Un buen líder conoce a su personal y sabe cómo estimular
por sus logros a cada uno de sus colaboradores.
En conclusión, hay que
prestar atención a cada uno de los elementos que propician un óptimo
clima laboral, puesto que se ha demostrado que las empresas mejoran
su productividad cuando cuentan con un buen líder, organización
adecuada, sistema de reconocimiento y aumento de sueldos. Así se
motiva al personal para generar mejores resultados económicos.
FUENTES INFORMATIVAS
SOBRE MOBBING
Fuente 1:
El mobbing o
acoso moral en el trabajo (Amelia Pacheco Vásquez)
El acoso moral (mobbing)
es un problema antiguo que ha cobrado vigencia y más intensidad en
nuestros tiempos.
Sin embargo, en la
actualidad hay mayor conciencia de los efectos negativos que provoca
su práctica, existe más sensibilidad frente a los derechos que
socava.
En el Perú los
especialistas no han estudiado suficientemente este tema; tampoco ha
recibido el tratamiento necesario para su comprensión y solución.
Es preciso ayudar a las
víctimas a hacer frente a esta forma de violencia que afecta tanto
la salud de los individuos y el funcionamiento de una empresa.
¿Qué es el acoso
moral?
Alguna denominaciones
para lo mismo: hostilidad laboral, maltrato psciológico, etc.
Konrad Lorenz utilizó el
término mobbing por primera vez. Designaba el comportamiento
agresivo de los animales para echar fuera de su territorio a un
intruso. Heinz Leymann aplicó este término para referirse al acaso
en las distintas organizaciones. Consideraba que designaba una manera
sistemática de ser hostil e inmoral contra alguien. Aludía a un
conjunto de acciones hostiles que aíslan a la víctima de su
contexto .
Para Hirigoyen el acoso
moral significa una forma de violencia perversa, un maltrato
psicológico mediante el cual una persona ataca a otra sin
remordimiento.
Se trata de una conducta
abusiva en el campo laboral que incluye palabras, actos, etc. que
atenta contra la dignidad e integridad física y psíquica de alguien
y que perjudica el clima laboral.
En Brasil, el objetivo
principal del mobbing es provocar la humillación del trabajador,
alejándolo completamente de su centro de trabajo mediante una
degradación constante de la persona.
Factores que propician
el acoso moral en las organizaciones
Algunos factores
recurrentes son: deficiencias en la organización laboral, en la
comunicación interna, problemas de estructura organizacional
prolongados, una cultura organizacional que aprueba el mobbing
o que no lo reconoce como problema.
Naturaleza de los
medios y formas en que se lleva a cabo el mobbing.
De acuerdo con los
especialistas el acoso laboral se presenta de muchas maneras.
Mencionaremos algunas de las más importantes.
Acabar con la
reputación del personal. El objetivo es desacreditar a la víctima,
calumniándola, difamándola, ridiculizándola o humillándola. Se
critica su trabajo delante de sus propios compañeros. Es un trabajo
de descalificación del desempeño profesional y de la personalidad
de la víctima.
Se
rebaja a la víctima asignándole trabajos sin importancia, sin tomar
en cuenta sus capacidades y no se le asigna responsabilidades. No se
valora tampoco el esfuerzo ni el éxito profesional de la víctima y
se exageran los errores.
Otra forma en que se
manifiesta el mobbing es aislarla socialmente, separándola del
resto y colocándola en un lugar sin contacto. Se busca tildar a la
víctima de enferma mental; se le hace creer que los demás están
en su contra. Sus compañeros del entorno próximo dejan de
hablarle porque temen ser acosados.
Por último, se
limitan las posibilidades de comunicación de la víctima. El
agresor evita el diálogo y no brinda explicaciones, restando
posibilidad de defensa en el acosado.
Efectos del acoso
moral
Son varias las
consecuencias, tanto a nivel individual como organizacional. Son de
índole psicológica y fisiológica (depresión, falta de iniciativa,
apatía, irritabilidad, sudoración, dolores de estómago, dolor de
espalda, entre otros). El daño es tan intenso que compromete la
salud de la víctima quien, en casos extremos, se lesiona a sí
misma. Según Hirigoyen, el mobbing, por su dosis de violencia
perversa, inmoviliza a la víctima, dejándola totalmente
indefensa. Las secuelas a todo nivel son considerables: rechazo del
grupo, sensación de ser traicionado por los propios compañeros,
incomprensión de la familia. A nivel organizacional, el mobbing
reduce la eficiencia tanto de la víctima como de sus compañeros de
trabajo debido al deterioro de las relaciones laborales. La
rentabilidad de la empresa también disminuye por los costos que
implican las ausencias y los gastos médicos.
Sujetos activos y
pasivos del acoso
El acosador no presenta
un perfil definido, pero podría ser el jefe o un compañero de
trabajo por ejemplo. Generalmente se trata de una persona que
necesita de la admiración y reconocimiento de los demás en el
ambiente de trabajo.
Los sujetos activos de
acoso suelen ser personas brillantes y atractivas que generan la
envidia de otros por su talento indiscutible o son percibidas como
rivales peligrosos que hay que eliminar.
Según Hirigoyen, las
víctimas del mobbing no son enfermos ni débiles mentales. A veces
el mobbing surge cuando la víctima reacciona contra el autoritasmo
del jefe. Esta resistencia de la víctima la convierte en blanco del
acosador.
Fuente 2
Fases del mobbing
desde la perspectiva organizacional
El mobbing no es
un fenómeno aislado sino un proceso duradero con características
propias que depende de una serie de factores (personalidad de las
víctimas, tipo de organización y de actividad laboral, etc. Desde
una perspectiva organizacional, existen hasta cinco fases:
Conflicto. La
existencia de grupos con distintos intereses, objetivos y
necesidades hace inevitable el enfrentamiento. Lo que importa es
cómo se aborda el conflicto: de manera positiva, como una
oportunidad de crecimiento, o en forma negativa, como vía hacia la
frustración y la violencia.
Lo
esperado es que ni las personas ni las organizaciones estén
preparadas para afrontar de manera positiva sus conflictos. Muchos de
estos podrían evitarse si las organizaciones contasen con mecanismos
adecuados para su resolución. Sin embargo, a menudo el problema no
resuelto es el pretexto para, maliciosamente, justificar el acoso.
Los pequeños conflictos se convierten así en pretexto para
convertirse en conflictos más grandes.
Estigmatización.
El acosador realiza una serie de conductas repetitivas con el
propósito deliberado de perjudicar a su víctima. Estas, en forma
aislada, no implican ninguna agresión, pero su repetición busca
estigmatizar a la víctima ridiculizándola o apartándola
socialmente para dañar su integridad psicológica. El acosador
tiene una rara habilidad para atraer a otros a su juego. En el
proceso de estigmatización se producen daños irreparables en las
relaciones sociales.
Intervención
interna. Ocurre dentro de la empresa con la participación de
los directivos. En cierto momento la víctima muestra señales de
deterioro psicológico, disminuye su desempeño laboral. La
situación es de conocimiento de RRHH. Inconscientemente la gente
del entorno de la víctima se aparta de la víctima y legitima la
actitud del acosador. La regla es que las organizaciones intenten
escapar de los conflictos; buscan soluciones rápidas y efectivas.
No ayudan a alguien si tiene un problema; lo que les importa es,
simplemente, eliminarlo de la organización. Por eso es el
comportamiento conflictivo, difícil, “paranoico” de la víctima
lo que hay que resolver. La víctima termina encajando a los
parámetros que el acosador ha ido construyendo en el entorno poco a
poco. Jefes y empleados elaboran explicaciones basándose,
equivocadamente en características psicológicas de la víctima.
No se aceptan ni reconocen los factores del entorno: deficiente
organización, liderazgo inoperante, tareas no apropiadas, etc. No
son capaces de asumir errores y responsabilidades. Quizá se
sancione al acosador, o se le cambie de puesto de trabajo a la
víctima o al acosador, pero con ello sólo se traslada el escenario
del conflicto. En el nuevo ambiente el acosador encontrará nuevas
víctimas y la historia se repetirá.
Intervención
externa. Se solicita ayuda especializada pero el diagnóstico suele
ser equivocado porque no se identifica el problema del mobbing
como tal, como una situación de acoso en el trabajo. Los
psicólogos no están preparadas para dar un diagnóstico correcto.
Hay muy pocos especialistas capaces de reconocer que el problema no
está en las características personales de la víctima sino en las
deficiencias organizaciones y en la personalidad morbosa del
acosador. Esto aumenta el sufrimiento de la víctima pues ella se
siente responsable de su propio acoso psicológico. Esta es una
visión errónea, porque ignora el contexto y la agresión externa y
reiterada hacia la víctima. Si los tratamientos no van a la causa
del problema no podrán afrontarlo adecuadamente. Esta situación, a
largo plazo, daña la imagen pública y la carrera profesional de la
víctima.
Marginación.
Incluye el retiro de la organización y la exclusión de la vida
laboral. Es común que a estas alturas la situación se haya tornado
insostenible para la víctima. Ella ya ha tenido largas temporadas
de descanso, incomprendida por el empleador, incorrectamente
diagnosticada y aislada en su propio ambiente de trabajo. Por lo
tanto, la víctima se aparta de la organización. Los efectos del
mobbing son perdurables. A la víctima se le hará difícil
conseguir otro trabajo acorde con sus capacidades reales, porque su
propia angustia se lo impedirá o debido a las referencias negativas
de sus jefes.
Pero
las consecuencias también afectan a la propia empresa, cuyo clima
laboral se deteriora en forma progresivo. Cuanto más alto sea el
nivel jerárquico de los implicados (víctima y acosadores) los
costos y daños serán mayores para la empresa.
ESQUEMA
Estrategias
usadas por el acosador durante el mobbing
Estrategias usadas por el acosador
durante el mobbing
Descalificación personal y
profesional de la víctima
Desvaloración del esfuerzo
personal
Crítica de su desempeño
profesional
Aislamiento social de la víctima
Exclusión del entorno laboral
Restricción de las vías de
comunicación
Consecuencias individuales y
organizacionales en el mobbing
Daño psicológico en la víctima
Deterioro de la autoestima
Aumento
del estrés y depresión recurrente
Impacto en la organización
Disminución de la productividad
Falta de motivación entre el
personal
DESARROLLO DE PÁRRAFOS
Entre las estrategias
utilizadas con mayor frecuencia por un acosador al momento de cometer
acoso laboral o mobbing, podemos señalar básicamente dos: la
descalificación personal y profesional de la víctima y el
aislamiento social de la misma. La primera hace referencia a la
minusvaloración del esfuerzo personal de la víctima y a la crítica
negativa de su desempeño en su centro de labores. Mediante la
minusvaloración del esfuerzo personal, el acosador se propone
minimizar el trabajo realizado por la víctima con la intención de
restar valor a cualquier acción laboral basada en el mérito y
talento de la víctima. Es frecuente que estas acciones tengan como
causa la envidia del acosador quien ve en la víctima un rival que
representa una amenaza para mejorar en el futuro su posición en la
empresa. Por su parte, la crítica de su desempeño tiene como
propósito desprestigiar a la víctima frente a sus colegas y
superiores con la finalidad de hacer creer, falsamente, que los
errores de la víctima se deben a la incompetencia profesional para
resolver los problemas laborales. La segunda estrategia, el
aislamiento social incluye la exclusión del entorno laboral y la
restricción de las vías comunicativas. Mediante la exclusión del
entorno laboral el acosador intenta que su víctima se quede
totalmente aislada en su propio ambiente de trabajo, minimizando
cualquier contacto o cualquier posibilidad de alianza entre sus
compañeros de trabajo y superiores. De esta manera, la víctima queda
indefensa y débil ante los ataques del acosador. A su vez, la
limitación de las vías de comunicación genera que la víctima
pierda cualquier posibilidad de interactuar sanamente con sus
compañeros de trabajo. Debido a este bloqueo comunicacional, la
víctima no recibe información valiosa en el momento oportuno, lo
cual le priva de oportunidades laborales significativas que mejoren
su rendimiento en la empresa.
